Nous sommes entrés depuis plusieurs années dans l’ère de l’information, mais ce n’est pas pour autant que nous
arrivons à en maîtriser les flux.
C’est pourquoi, il faut avoir une approche globale de l’information par la prise en compte des principales composantes d’un système d’information et de son environnement.
Il est vrai que l’informatique - et les gros budgets qu’elle génère - n’a pas pour autant faciliter la lecture et la lisibilité de l’information stratégique de l’entreprise. Cela n’a pas facilité le partage de l’information pourtant cruciale et utile lors de la mise en œuvre d’actions de la part des collaborateurs qui en ont le plus besoin.
La technologie doit être au service des intérêts et des usages des collaborateurs et non l’inverse. On voit souvent la technologie imposer des usages aux utilisateurs, alors que c’est à l’utilisateur, qui en fonction du message qu’il doit faire passer, de déterminer le meilleur moyen d’y parvenir en utilisant un des outils ou une des technologies mises à sa disposition. Il arrive trop souvent que le choix ne se résume qu’à une ou deux possibilités (le mail pour des destinataires multiples, et le téléphone pour un destinataire unique). Des choix souvent imposés par des "contraintes techniques internes", répondront certains administrateurs réseaux ou plus directement la DSI.
Il s’agit dans ce billet de tenter de concevoir les différentes composantes d’une stratégie globale de gestion de l’information dans l’entreprise. Partant du constat que trop souvent les systèmes informatiques ne suffisent pas pour gérer le savoir ou l’expertise d’une entreprise.
D’après les travaux de quelques experts dans ce domaine dont Thomas H. Davenport, on peut définir 5 chantiers à mettre en œuvre :
[ en savoir plus ]
C’est pourquoi, il faut avoir une approche globale de l’information par la prise en compte des principales composantes d’un système d’information et de son environnement.
Il est vrai que l’informatique - et les gros budgets qu’elle génère - n’a pas pour autant faciliter la lecture et la lisibilité de l’information stratégique de l’entreprise. Cela n’a pas facilité le partage de l’information pourtant cruciale et utile lors de la mise en œuvre d’actions de la part des collaborateurs qui en ont le plus besoin.
La technologie doit être au service des intérêts et des usages des collaborateurs et non l’inverse. On voit souvent la technologie imposer des usages aux utilisateurs, alors que c’est à l’utilisateur, qui en fonction du message qu’il doit faire passer, de déterminer le meilleur moyen d’y parvenir en utilisant un des outils ou une des technologies mises à sa disposition. Il arrive trop souvent que le choix ne se résume qu’à une ou deux possibilités (le mail pour des destinataires multiples, et le téléphone pour un destinataire unique). Des choix souvent imposés par des "contraintes techniques internes", répondront certains administrateurs réseaux ou plus directement la DSI.
Il s’agit dans ce billet de tenter de concevoir les différentes composantes d’une stratégie globale de gestion de l’information dans l’entreprise. Partant du constat que trop souvent les systèmes informatiques ne suffisent pas pour gérer le savoir ou l’expertise d’une entreprise.
D’après les travaux de quelques experts dans ce domaine dont Thomas H. Davenport, on peut définir 5 chantiers à mettre en œuvre :
- Définir la stratégie d’information
- Gérer le contexte politique interne
-
Adapter la culture et les comportements
-
Développer un réseau de professionnel de l’information
- Communiquer et diffuser les guides des sources d’information de l’entreprise et son environnement
[ en savoir plus ]
Commentaires
Gérer le contexte politique interne :
Quelque soit l’entreprise, c’est le mode d’organisation et le contexte politique interne qui façonne la diffusion de l’information. On constate que le contexte politique interne est un élément qui est rarement pris en compte lorsque l’on souhaite améliorer la circulation de l’information. Mais avant de pouvoir tendre vers un modèle « idéal » de diffusion de l’information, il faut comprendre et prendre en compte le contexte politique interne et la répartition du pouvoir en entreprise.
Il existe 4 grands modèles de répartition du pouvoir en entreprise :
La Monarchie : une fonction ou un individu contrôle l’essentiel de l’information. Modèle très fréquent dans les petites structures ou au sein des entités trop indépendantes de l’esprit de groupe.
Le Fédéralisme : Peu de centralisation de l’information. Gestion autonome de l’information par les unités locales. Ce qui facilite les échanges inter unités et d’extraire l’information pertinente à destination du central.
Le Féodalisme : Forte segmentation de l’information qui reste cantonnée au périmètre de l’unité et n’est pas prise en compte de manière centrale.
L’Anarchie : Chacun gère de manière individualisé sa propre gestion et diffusion de l’information. Pratique très courante dans les entreprises françaises et très néfaste car elle empêche le partage de l’information.
Après avoir identifié le modèle de diffusion de l’information et son contexte politique interne, il va falloir amener à faire évoluer ce modèle vers le modèle Fédéral. Ce modèle facilite la communication et les échanges au sein de l’entreprise et ses filiales sans dénigrer les spécificités de l’information des unités locales.
Pour cela il faut faire prendre conscience aux responsables d’unités locales de la valeur de l’information et donc du traitement de l’information pour la rendre « valorisable » aux yeux du plus grand nombre.
Ensuite il faut déterminer les informations jugées pertinentes et qui devront être portée à la connaissance de toute l’entreprise ou de plusieurs acteurs clés dans le but de faciliter sa diffusion et son appropriation par l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise.
Pour cela, il va falloir créer et s’appuyer sur un réseau d’acteurs clés et de manager de l’information.
Il sera sans doute intéressant à ce stade de définir des standards communs dans la structure de l’information pour en faciliter la diffusion et l’appropriation.
Pour que la migration du modèle de diffusion de l’information tende vers un modèle de type Fédéral, il va falloir laisser une certaine part d’autonomie aux unités locales et prendre en compte leurs intérêts. Ceci pour garder une certaine forme de mutualisation de l’information. Dans le cas contraire, si il n’y a aucune prise en compte des intérêts des unités locales, celles-ci développeront alors leur propre modèle d’organisation de l’information, et nous nous retrouverons dans un modèle de type Féodale, peu propice à l’échange.
Quelque soit l’entreprise, c’est le mode d’organisation et le contexte politique interne qui façonne la diffusion de l’information. On constate que le contexte politique interne est un élément qui est rarement pris en compte lorsque l’on souhaite améliorer la circulation de l’information. Mais avant de pouvoir tendre vers un modèle « idéal » de diffusion de l’information, il faut comprendre et prendre en compte le contexte politique interne et la répartition du pouvoir en entreprise.
Il existe 4 grands modèles de répartition du pouvoir en entreprise :
La Monarchie : une fonction ou un individu contrôle l’essentiel de l’information. Modèle très fréquent dans les petites structures ou au sein des entités trop indépendantes de l’esprit de groupe.
Le Fédéralisme : Peu de centralisation de l’information. Gestion autonome de l’information par les unités locales. Ce qui facilite les échanges inter unités et d’extraire l’information pertinente à destination du central.
Le Féodalisme : Forte segmentation de l’information qui reste cantonnée au périmètre de l’unité et n’est pas prise en compte de manière centrale.
L’Anarchie : Chacun gère de manière individualisé sa propre gestion et diffusion de l’information. Pratique très courante dans les entreprises françaises et très néfaste car elle empêche le partage de l’information.
Après avoir identifié le modèle de diffusion de l’information et son contexte politique interne, il va falloir amener à faire évoluer ce modèle vers le modèle Fédéral. Ce modèle facilite la communication et les échanges au sein de l’entreprise et ses filiales sans dénigrer les spécificités de l’information des unités locales.
Pour cela il faut faire prendre conscience aux responsables d’unités locales de la valeur de l’information et donc du traitement de l’information pour la rendre « valorisable » aux yeux du plus grand nombre.
Ensuite il faut déterminer les informations jugées pertinentes et qui devront être portée à la connaissance de toute l’entreprise ou de plusieurs acteurs clés dans le but de faciliter sa diffusion et son appropriation par l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise.
Pour cela, il va falloir créer et s’appuyer sur un réseau d’acteurs clés et de manager de l’information.
Il sera sans doute intéressant à ce stade de définir des standards communs dans la structure de l’information pour en faciliter la diffusion et l’appropriation.
Pour que la migration du modèle de diffusion de l’information tende vers un modèle de type Fédéral, il va falloir laisser une certaine part d’autonomie aux unités locales et prendre en compte leurs intérêts. Ceci pour garder une certaine forme de mutualisation de l’information. Dans le cas contraire, si il n’y a aucune prise en compte des intérêts des unités locales, celles-ci développeront alors leur propre modèle d’organisation de l’information, et nous nous retrouverons dans un modèle de type Féodale, peu propice à l’échange.
commentaire n° : 2
posté par :
Max
(site web)
le: 27/04/2006 10:35:53
Adapter la culture et les comportements
Aujourd’hui ce n’est pas tant la masse d’information qui est importante mais sa circulation et sa pertinence.
Si certaines entreprises privilégient la circulation transversale de l’information, beaucoup en sont encore très loin. Cependant toutes ont conscience de l’importance d’une gestion transversale de l’information sans avoir de méthode opérationnelle pour changer le système d’information actuel et adapter les comportements.
Ceux qui ont le plus besoin d’information, ce ne sont pas ceux situé en haut de la pyramide puisqu’ils ont accès à tous les sources de données de l’entreprises sans restriction. En effet, cette caste est déjà fortement alimentée par des études coûteuses, par des consultants payés à prix d’or, et se trouve épaulée par des hordes de collaborateurs affûtés.
Non, ceux qui ont le plus besoins de l’information à valeur ajoutée se situent au niveau opérationnel et au niveau du middle management.
Il y a donc 2 aspects à prendre en compte pour adapter la culture et les comportements. Il faut concevoir le partage d’information et contrôler la circulation.
Concevoir le partage d’information passe par le recensement des territoires et le recensement des relais d’information. Il s’agit de faire circuler l’information entre les territoires de l’entreprise et permettre de décloisonner progressivement l’organisation en juxtaposant les territoires ; c'est-à-dire en les invitants à travailler ensemble. Diffuser simultanément les mêmes informations à l’innovation et au marketing de manière transparente va créer des affinités sur le contenu et des rapprochements naturels sur des centres d’intérêts communs.
On peut imaginer que des communautés se créé autour des ces centres d’intérêts communs, mais là n’est pas le sujet.
Il faut que lorsque l’information sera poussée ou tirée, qu’elle puisse faire comprendre aux différents territoires concernés l’intérêt de mutualiser l’information et l’intérêt de la discussion qui peut en découler.
Là aussi, on va devoir réfléchir au mode d’incitation au partage. Pas de solution miracle mais plusieurs incitations ont fait leur preuve et si pour certains cela relève de l’ajustements organisationnel, pour d’autre il s’agira d’un révolution culturelle. Attention à bien accompagner et à bien évaluer ce changement de comportement.
Inciter par des moyens financiers (primes) fonctionne très bien pour des entreprises innovantes où l’information est une ressource rare liée à l’avantage compétitif. Mais ce n'est pas encore dans les moeurs de toutes les entreprises. Ces pratiques ne sont pas très populaires aurpès des DRH, mais lorsqu'il existe des primes, on peut aisément majoré ou minoré le montant en fonction des bonnes ou mauvaises pratiques du collaborateur.
Mais des méthodes plus conventionnelles comme la prise en compte du partage dans les contrats d’objectifs individuels ou collectifs (BU, unités locales, entités, équipes) permet d’impliquer chacun dans son travail à travers ses fonctions de relais et de contributeurs. Cela permet après chaque bilan semestriel ou annuel d'expliquer à nouveau l'intérêt à chacun de partager l'information et de débattre avec ses pairs pour créer une dynamique d'échange et favoriser la réactivité.
Pour exister dans une entreprise, il faut être dans la « place ». La place, c’est le lieu où circulent l’information et la connaissance utiles à l’entreprise. Pour chaque collaborateur, c’est se placer non pas dans un endroit renfermé sur lui même (cercle des comptables, club des communicants, ligue des commerciaux…) mais c’est se placer sur le chemin de l’information. Certes, on en revient à la notion de « route de l’information ».
Se positionner dans les circuits d’information est donc devenu primordial pour l’existence de chacun d’entre nous. Sans information pertinente, nous devenons moins pertinents ; sans pertinence, nous n’intéressons plus personne. Et si nous n’intéressons plus personne, nous n’existons plus… pour l’entreprise. Certains auront la « chance » de rester dans des placards plusieurs années, d’autres se verront remercier.
Il est donc important d’identifier les circuits d’information et de se placer en conséquence ou d’ajuster les flux pour mieux irriguer l’ensemble des collaborateurs. Je ne le répèterai jamais assez, privilégiez les flux plutôt que les stocks, malgré qu’une complémentarité existe entre les 2.
Pour adapter les comportements des collaborateurs, il faut au minimum qu’ils soient tous informés, ensuite qu’ils puissent réagir. C’est cette liberté d’expression qui permet d’enrichir les débats, de créer des conflits bénéfiques pour l’entreprise. C'est-à-dire de ne pas laisser s’entériner des sujets qui fâches et qui ressortiront un jour ou l’autre sur le devant de la scène parce que personne n’a voulu soulever le problème sur la scène publique.
Pour que cela soit mesurable, il faut que le partage s’effectue via les réseaux numériques. Car tout ce qui a une forme numérique peut être « pistée » et donc mesurée et quantifiée. C’est sous cette condition et à travers cette incitation à laisser des traces numériques que l’on pourra changer les comportements dans l’entreprise. Et c’est cette transformation progressive des comportements qui vise à privilégier les flux d’information et à se positionner en travers d'eux pour mieux les capter et les relayer qui contribuera à décloisonner l’entreprise. Et pas uniquement grâce aux réseaux numériques, mais grâce à l’incitation au partage et au management participatif.
Autre élément à prendre en compte, c’est la surcharge de l’information. La encore pour optimiser les échanges, il faut imaginer une nouvelle démarche qui consiste à filtrer, tirer le plus en amont possible l’information pour ne garder que ce qui est utile aux utilisateurs, à forte valeur ajoutée pour les collaborateurs ou stratégique pour l’entreprise.
Chacun y joue un rôle. Si un travail de synthèse et de filtrage en amont est primordial, c’est surtout au niveau de l’individu que l’optimisation de la surcharge d’information peut être efficace. Chacun doit se poser la question de la pertinence d’une sollicitation ou de l’utilité d’un transfert d’information.
Tout n’est pas important, et tout ne doit pas être prétexte à s’afficher auprès des autres. Chacun doit pouvoir s’autocensurer et réfléchir à la pertinence du relais d’information dont il est sujet.
Il faut aussi éduquer les contributeurs. Leur apprendre à adapter leur communication en fonction de l’importance de l’information. Une note de service n’a pas le même degré d’importance qu’une présentation des orientations stratégiques ou qu’un benchmark des concurrents.
Pour vous aider dans l’éducation des contributeurs et autres relais de l’information au sein de l’entreprise, il est parfois intéressant de faire circuler un guide des règles et usages des outils de communication de l’entreprise. Un guide qui comportera un volet sur les outils de communication disponibles en entreprise, leurs différents usages internes, les droits et les devoirs des utilisateurs, ainsi que les risques encourus en cas de non respect des règles élémentaires de « bonnes conduites ». Un guide qui sera disponible pour tout nouvel arrivant dans l’entreprise.
Aujourd’hui ce n’est pas tant la masse d’information qui est importante mais sa circulation et sa pertinence.
Si certaines entreprises privilégient la circulation transversale de l’information, beaucoup en sont encore très loin. Cependant toutes ont conscience de l’importance d’une gestion transversale de l’information sans avoir de méthode opérationnelle pour changer le système d’information actuel et adapter les comportements.
Ceux qui ont le plus besoin d’information, ce ne sont pas ceux situé en haut de la pyramide puisqu’ils ont accès à tous les sources de données de l’entreprises sans restriction. En effet, cette caste est déjà fortement alimentée par des études coûteuses, par des consultants payés à prix d’or, et se trouve épaulée par des hordes de collaborateurs affûtés.
Non, ceux qui ont le plus besoins de l’information à valeur ajoutée se situent au niveau opérationnel et au niveau du middle management.
Il y a donc 2 aspects à prendre en compte pour adapter la culture et les comportements. Il faut concevoir le partage d’information et contrôler la circulation.
Concevoir le partage d’information passe par le recensement des territoires et le recensement des relais d’information. Il s’agit de faire circuler l’information entre les territoires de l’entreprise et permettre de décloisonner progressivement l’organisation en juxtaposant les territoires ; c'est-à-dire en les invitants à travailler ensemble. Diffuser simultanément les mêmes informations à l’innovation et au marketing de manière transparente va créer des affinités sur le contenu et des rapprochements naturels sur des centres d’intérêts communs.
On peut imaginer que des communautés se créé autour des ces centres d’intérêts communs, mais là n’est pas le sujet.
Il faut que lorsque l’information sera poussée ou tirée, qu’elle puisse faire comprendre aux différents territoires concernés l’intérêt de mutualiser l’information et l’intérêt de la discussion qui peut en découler.
Là aussi, on va devoir réfléchir au mode d’incitation au partage. Pas de solution miracle mais plusieurs incitations ont fait leur preuve et si pour certains cela relève de l’ajustements organisationnel, pour d’autre il s’agira d’un révolution culturelle. Attention à bien accompagner et à bien évaluer ce changement de comportement.
Inciter par des moyens financiers (primes) fonctionne très bien pour des entreprises innovantes où l’information est une ressource rare liée à l’avantage compétitif. Mais ce n'est pas encore dans les moeurs de toutes les entreprises. Ces pratiques ne sont pas très populaires aurpès des DRH, mais lorsqu'il existe des primes, on peut aisément majoré ou minoré le montant en fonction des bonnes ou mauvaises pratiques du collaborateur.
Mais des méthodes plus conventionnelles comme la prise en compte du partage dans les contrats d’objectifs individuels ou collectifs (BU, unités locales, entités, équipes) permet d’impliquer chacun dans son travail à travers ses fonctions de relais et de contributeurs. Cela permet après chaque bilan semestriel ou annuel d'expliquer à nouveau l'intérêt à chacun de partager l'information et de débattre avec ses pairs pour créer une dynamique d'échange et favoriser la réactivité.
Pour exister dans une entreprise, il faut être dans la « place ». La place, c’est le lieu où circulent l’information et la connaissance utiles à l’entreprise. Pour chaque collaborateur, c’est se placer non pas dans un endroit renfermé sur lui même (cercle des comptables, club des communicants, ligue des commerciaux…) mais c’est se placer sur le chemin de l’information. Certes, on en revient à la notion de « route de l’information ».
Se positionner dans les circuits d’information est donc devenu primordial pour l’existence de chacun d’entre nous. Sans information pertinente, nous devenons moins pertinents ; sans pertinence, nous n’intéressons plus personne. Et si nous n’intéressons plus personne, nous n’existons plus… pour l’entreprise. Certains auront la « chance » de rester dans des placards plusieurs années, d’autres se verront remercier.
Il est donc important d’identifier les circuits d’information et de se placer en conséquence ou d’ajuster les flux pour mieux irriguer l’ensemble des collaborateurs. Je ne le répèterai jamais assez, privilégiez les flux plutôt que les stocks, malgré qu’une complémentarité existe entre les 2.
Pour adapter les comportements des collaborateurs, il faut au minimum qu’ils soient tous informés, ensuite qu’ils puissent réagir. C’est cette liberté d’expression qui permet d’enrichir les débats, de créer des conflits bénéfiques pour l’entreprise. C'est-à-dire de ne pas laisser s’entériner des sujets qui fâches et qui ressortiront un jour ou l’autre sur le devant de la scène parce que personne n’a voulu soulever le problème sur la scène publique.
Pour que cela soit mesurable, il faut que le partage s’effectue via les réseaux numériques. Car tout ce qui a une forme numérique peut être « pistée » et donc mesurée et quantifiée. C’est sous cette condition et à travers cette incitation à laisser des traces numériques que l’on pourra changer les comportements dans l’entreprise. Et c’est cette transformation progressive des comportements qui vise à privilégier les flux d’information et à se positionner en travers d'eux pour mieux les capter et les relayer qui contribuera à décloisonner l’entreprise. Et pas uniquement grâce aux réseaux numériques, mais grâce à l’incitation au partage et au management participatif.
Autre élément à prendre en compte, c’est la surcharge de l’information. La encore pour optimiser les échanges, il faut imaginer une nouvelle démarche qui consiste à filtrer, tirer le plus en amont possible l’information pour ne garder que ce qui est utile aux utilisateurs, à forte valeur ajoutée pour les collaborateurs ou stratégique pour l’entreprise.
Chacun y joue un rôle. Si un travail de synthèse et de filtrage en amont est primordial, c’est surtout au niveau de l’individu que l’optimisation de la surcharge d’information peut être efficace. Chacun doit se poser la question de la pertinence d’une sollicitation ou de l’utilité d’un transfert d’information.
Tout n’est pas important, et tout ne doit pas être prétexte à s’afficher auprès des autres. Chacun doit pouvoir s’autocensurer et réfléchir à la pertinence du relais d’information dont il est sujet.
Il faut aussi éduquer les contributeurs. Leur apprendre à adapter leur communication en fonction de l’importance de l’information. Une note de service n’a pas le même degré d’importance qu’une présentation des orientations stratégiques ou qu’un benchmark des concurrents.
Pour vous aider dans l’éducation des contributeurs et autres relais de l’information au sein de l’entreprise, il est parfois intéressant de faire circuler un guide des règles et usages des outils de communication de l’entreprise. Un guide qui comportera un volet sur les outils de communication disponibles en entreprise, leurs différents usages internes, les droits et les devoirs des utilisateurs, ainsi que les risques encourus en cas de non respect des règles élémentaires de « bonnes conduites ». Un guide qui sera disponible pour tout nouvel arrivant dans l’entreprise.
commentaire n° : 3
posté par :
Max Dorane
(site web)
le: 05/06/2006 12:06:02
Développer un réseau d’experts :
Aujourd’hui, l’information à travers les fichiers, les documentations les manuels de références sont très peu partagés dans la durée et très peu localisables.
Partagé : en effet, lorsqu’un nouveau document de référence est « disponible » on le partage souvent à un groupe d’individus restreint. Il s’agit principalement de compères, des principaux collaborateurs directs de l’entreprise ou plus généralement dans le cadre d’une information top-down (la direction vers les salariés) on vise une cible de « subordonnés ».
Localisable : effectivement, après le partage restrictif et peu optimisé, le document peu se retrouver n’importe où sur le réseau. Ce qui laisse un peu de chance pour tous les « dénicheurs de l’intranet » mais ce qui reste au final peu utile à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Des collaborateurs qui ne peuvent avoir la bonne info au bon moment si il ne savent pas d’une part que l’information existe et d’autre part où la trouver.
Le rôle de l’intranet encore aujourd’hui se restreint à du stockage. Or je ne sais plus si c’est la 85 ou 86ème fois que je prêche cette parole, mais c’est d'avantage la circulation de l’information qu’il faut privilégier plutôt que son stockage.
Pour optimiser la circulation de l’information il faut l’intégrer dans un processus interne adéquat. Ce réseau est idéalement un réseau de professionnels de l’information et à défaut un réseau de relayeurs qui facilitera la diffusion et l’appropriation de l’information par ceux et celles qui en ont le plus besoin.
Comme toute démarche organisationnelle, il faut commencer par identifier dans tous les organes principaux de l’entreprise : quels sont les différents acteurs, relais et experts de l’information. Il s’agira d’identifier l’existant et d’en optimiser sa gestion.
Aujourd’hui, l’information à travers les fichiers, les documentations les manuels de références sont très peu partagés dans la durée et très peu localisables.
Partagé : en effet, lorsqu’un nouveau document de référence est « disponible » on le partage souvent à un groupe d’individus restreint. Il s’agit principalement de compères, des principaux collaborateurs directs de l’entreprise ou plus généralement dans le cadre d’une information top-down (la direction vers les salariés) on vise une cible de « subordonnés ».
Localisable : effectivement, après le partage restrictif et peu optimisé, le document peu se retrouver n’importe où sur le réseau. Ce qui laisse un peu de chance pour tous les « dénicheurs de l’intranet » mais ce qui reste au final peu utile à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Des collaborateurs qui ne peuvent avoir la bonne info au bon moment si il ne savent pas d’une part que l’information existe et d’autre part où la trouver.
Le rôle de l’intranet encore aujourd’hui se restreint à du stockage. Or je ne sais plus si c’est la 85 ou 86ème fois que je prêche cette parole, mais c’est d'avantage la circulation de l’information qu’il faut privilégier plutôt que son stockage.
Pour optimiser la circulation de l’information il faut l’intégrer dans un processus interne adéquat. Ce réseau est idéalement un réseau de professionnels de l’information et à défaut un réseau de relayeurs qui facilitera la diffusion et l’appropriation de l’information par ceux et celles qui en ont le plus besoin.
Comme toute démarche organisationnelle, il faut commencer par identifier dans tous les organes principaux de l’entreprise : quels sont les différents acteurs, relais et experts de l’information. Il s’agira d’identifier l’existant et d’en optimiser sa gestion.
Il faudra après indentification d’acteur clé du processus de promotion de l’information leur donner une sorte de fonction officielle – correspondant information, facilitateur réseau… - et les nommer pour qu’ils soient plus facilement repérables. On créera par la même occasion une communauté virtuelle d’intérêt ou de pratique composé de l’ensemble des acteurs clés du réseau informationnel pour qu’ils puissent échanger sur leurs pratiques et leurs expériences et créer une reconnaissance de leur fonction et une valorisation de leur activité.
Le principal rôle de ces professionnels sera de faciliter la circulation de l'information en y ajoutant de la valeurs pour ceux qui la recevront.
Au niveau des moyens, il est nécessaire que ce réseau d’expert de l’information puisse recenser les sources d’information mais également, les auteurs des documents qui circulent et les experts internes des domaines évoqués.
Ce réseau d’expert devra gérer et organiser toutes les demandes d'information et les prioriser. Donner des priorités revient à justifier auprès des demandeurs celles qui sont stratégiques et celles qui ne le sont pas.
Celles qui entrent dans le périmètre de la politique commerciale et qui sont conformes aux orientations stratégiques de la direction et celles qui sont en dehors de ce périmètre. Il s’agira d’identifier en quoi les demandes sont justifiées en regard avec l’activité des demandeurs.
Le rôle de ce réseau d’expert sera de trier et de collecter. Trier le flux important d’information, savoir extraire l’essentiel et ce qui peut se transformer en valeur pour l’entreprise. Le trie doit permettre de mettre à jour de l’information obsolète ou bien de supprimer de l’information erronée.
La vraie valeur ajoutée de ce réseau d’expert de l’information portera sur leur capacité à replacer l'information dans un contexte donnée. Comme par exemple le fait de fournir un complément d’information ou une alternatives à une information donnée. Ou bien en replaçant chronologiquement des informations pour mieux assimiler les mécanismes et mieux comprendre le fil conducteur d’un événement. Il s’agira parfois uniquement d’en améliorer la forme pour une meilleure visibilité et une meilleure appropriation comme par exemple en ajoutant un graphique plus parlant qu’un long tableau.
Autre compétence que devra posséder chacun des membres de ce réseau d’expert, s’effectuera au niveau du choix du canal. Il y a beaucoup de canaux de communication dans une entreprise et le bon canal permet d’optimiser la réactivité et l’impact de l’information vis-à-vis de son récepteur/destinataire. L’urgence imposera l’e-mail et le sms, le poids important d’un fichier sera accessible sur l’intranet via son url (sa localisation universelle pour tous). Le nombre de personnes visées joue également un rôle important. Un fichier lourd sera porté via une clé usb à un directeur plutôt que par mail, car le message risque d’arriver sur une boite électronique déjà bien remplie et sera géré par une assistante qui devra si elle le peut (dans beaucoup d'entreprises le poids des messages est limité) extraire le fichier et le remettre sur un support adapté pour une lecture ultérieure ce qui multiplie les procédures sans accroître l’efficacité.
commentaire n° : 4
posté par :
Max Dorane
(site web)
le: 14/06/2006 15:01:15
Bonjour,
Félicitations pour votre site qui est vraiment bien conçu! J'ai créé un annuaire de blogs et si vous souhaitez vous y inscrire voici l'adresse: http://netblog.site.cx !
Bonne continuation
commentaire n° : 5
posté par :
xav
(site web)
le: 21/10/2006 23:26:24
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Cela consiste à définir les informations prioritaires à partager et quel processus d’information mettre en place.
Prioriser l’information :
C’est à chaque entreprise de définir quelles sont les informations prioritaires à partager. Pour cela certains voudront décortiquer l’activité de certains concurrents directs ou émergents, d’autres privilégieront la veille du secteur. Alors que d’autres préfèreront suivre les tendances et les besoins des clients, d’autres se focaliseront sur les phénomènes de productivité ou de management. Quel que soit l’information à privilégier, il est important de définir les domaines jugés stratégiques pour l’entreprise pour ne pas se perdre dans toute la masse d’information qu’une entreprise peut engranger.
« Penser global et agir local » :
Ensuite, il est important de définir l’information qui doit être partagée au niveau global de l’entreprise de celle qui sera du ressort des unités locales.
Ceci permet de donner de l’autonomie aux unités locales, tout en gardant une certaine forme d’homogénéité au niveau d’un groupe ou d’entreprise importante. Pour les petites structures, l’ensemble de l’information restera du domaine du global et permettre à tous les collaborateurs de l’entreprise d’avoir accès à l’ensemble de l’information stratégique pour une meilleure réactivité.
Mettre en place le processus d’information :
Il s’agit de cartographier les principaux flux d’information et d’en préciser les modalités d'échange.
Il faut préciser comment le recueil de l’information critique s’effectue et comment l’information peut être utilisée. C'est-à-dire si elle doit alimenter des communautés thématiques, métiers ou des communautés de pratique, des experts au service d’un domaine, d’une branche ou d’une activité, de spécialistes dont la mission est justement le traitement et la diffusion de l’information critique, etc.
Il faudra également définir le type de support : support de transmission (document électronique pour favoriser les flux) et de stockage (« CD-Rom » pour certains, « serveurs » pour d’autres, le principe est ici de favoriser la localisation de l’information critique). Autre composante importante, il s'agit de déterminer la durée de vie de ce type d'information et le cas échéant les modalités de mise à jour de l'information sensible.
Vendre l’information stratégique :
Certaines firmes vont jusqu’à envisager de revendre à des tiers les informations qu’elles ont préalablement structurée et qui ont une certaine valeur stratégique. Partant du constat qu’une fois que l’information est détenue par elle, elle peut très bien l’être par d’autres. Au lieu de laisser cette information sans valeur marchande, la stratégie d’information peut très bien préciser les modalités de la commercialisation de l’information.
On peut tirer profit en revendant des informations à des réseaux de revendeurs ou à d’autres professionnels dans le but d’une meilleure connaissance de vos activités et de vos produits.
L’information peut avoir une valeur importante pour des tiers et cela permet de fédérer un certain nombre d’acteurs autour de votre stratégie d’information.
Cela peut également prendre la forme d’un échange de marchandise entre 2 sociétés afin d’optimiser la phase de recueil de l’information stratégique.